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Keyneosoft sera présent au salon Shop Innovation consacré à l’innovation technologique, le design et le marketing sur le point de vente. Toute l’équipe vous donne rendez-vous le 2 & 3 avril 2013 à Paris, porte de Versailles !

Lors de ce salon nous vous invitons à participer à notre conférence le 5 mars :

L’ère du mobile sur le point de vente, quelles opportunités pour les enseignes ?

Synopsis : En quelques années, le mobile est devenu un levier stratégique incontournable pour la majorité des enseignes. L’essor des smartphones a certes ouvert un nouveau canal de distribution via le m-commerce, mais il a également profondément transformé la manière d’acheter et de vendre dans les points de vente physiques. Ainsi, plus d’un tiers des mobinautes français ont déjà surfé sur internet en faisant leurs courses en magasin.

Face à la démocratisation des terminaux et des usages, de nombreuses enseignes s’interrogent sur les opportunités offertes par ces dispositifs et sur les meilleures stratégies à mettre en œuvre pour en faire bénéficier leurs surfaces de vente. Qu’il s’agisse de proposer de nouveaux services aux clients ou d’équiper les vendeurs, le point de vente est aujourd’hui devenu le lieu incontournable de l’expérimentation sur mobile.

Keyneosoft, avec le témoignage de la direction innovation d’Auchan, proposeront un tour d’horizon des opportunités, cas d’usages, retours d’expérience et bonnes pratiques offerts par ces nouveaux dispositifs mobiles en magasins.

Amis du commerce connecté,

Pour cette nouvelle année 2013, toute l’équipe de Keyneosoft vous souhaite beaucoup de plaisir, une bonne santé et de toujours garder un coup d’avance.

Découvrez nos voeux en vidéo :

E-commerce, m-commerce,  social commerce, drive, magasin… le client est devenu multicanal et, selon ses envies, souhaite interagir et acheter n’importe où, n’importe quand et depuis n’importe quel support. Pourtant aujourd’hui on assiste à une véritable concurrence entre les différents supports d’une même enseigne. En quoi une stratégie cross-canal est-elle un choix d’avenir pour le magasin ? Comment mettre en œuvre cette stratégie pour booster les ventes en magasin?

La gestion « en silos » des canaux de distribution : une démarche contre-productive

Avec l’essor du e-commerce et aujourd’hui du m-commerce (vente via le mobile), de nombreuses enseignes de distribution ont développé  à coté de leur point de vente un site web ou mobile marchand et plus récemment des drives. Le problème est que bien souvent ces canaux de distribution ont été considérés et traités de manière indépendante les uns des autres : offres différentes, prix différents, informations différentes, stocks différents et bien souvent approvisionnements et logistique complètement différents.

La segmentation du chiffre d’affaires par canal créé bien souvent une concurrence contre-productive entre le web, le mobile et les points de vente physiques au sein d’une même enseigne.

Situation actuelle : les canaux de distributions sont traités en silos et mis en concurrence

Les consommateurs plébiscitent une approche globale des canaux de distribution

La gestion en silos semble d’autant plus compliquée qu’il est aujourd’hui extrêmement difficile  d’attribuer un chiffre d’affaire à un canal spécifique, internet générant des ventes en magasin et inversement. L’exemple de l’entreprise Capitol Lighting aux Etats-Unis, qui possède également le site de e-commerce 1800lighting.com, le montre bien ; le groupe a implémenté une stratégie cross-canal comprenant l’installation de bornes d’extension de gamme,  commande et paiement reliées à leur site internet. Eric Leberfield, Responsable Marketing Magasin explique : « [Les clients] peuvent commencer leurs courses en magasin, construire leur panier, le montrer à leur mari ou femme, puis terminer la vente à la maison ». Il constate que 10% des clients commencent un panier dans le magasin puis terminent la commande à la maison. De même, 50% des acheteurs magasins font une recherche sur leur site internet avant de venir réaliser l’achat en magasin.

Il semble donc évident que les consommateurs, eux, ne perçoivent pas la barrière qui peut exister entre chaque canal et ont une approche globale de l’enseigne et des moyens d’accès qu’elle leur offre : depuis longtemps ils mélangent naturellement les différents services mis à leur disposition.

Le succès des drives reflète également cette attente de la part des consommateurs ; en alliant le confort de la commande en ligne (depuis chez soi, sauvegarde du panier…etc), la flexibilité du mobile (n’importe où, n’importe quand) et les avantages du commerce physique (retrait des produits en magasin éviter l’attente en caisse ou les coûts liés à la livraison), cette nouvelle approche qui mêle tous les canaux de distribution bénéficie d’un franc succès auprès des clients. Les chiffres le confirment [1] : sur les 1,9 million de ménages français qui font leurs courses via un écran d’ordinateur (vs 1,1 million en 2010), plus de 60% utilisent le drive. Les deux enseignes de grande distribution qui gagnent de la PDM en 2011, E. Leclerc et Auchan, sont celles qui détiennent un nombre conséquent de drives. Ce succès fait d’ailleurs des émules, comme Leader Price très récemment, ou dans d’autres secteurs d’activité, comme le montre le lancement du Drive de Joué Club (distribution spécialisée de Jouets) ou encore celui de Tesco.

Le cross-canal : vers un service transactionnel « sans-coutures »

Cette convergence des usages et des plateformes pousse donc aujourd’hui les enseignes vers un service transactionnel « sans coutures » : le cross-canal. Le principe de cette approche est de considérer l’ensemble des canaux de distribution d’une enseigne comme complémentaires et connectés. Cette approche fait simplement écho à une réalité : le magasin aide à la croissance du CA du site internet de l’enseigne (le client peut voir et toucher les produits en magasin mais préfère les acheter en ligne), tout comme le web et le mobile peuvent venir booster les ventes en magasin (il accède à des services et des informations aidant à la décision avant d’effectuer l’achat sur le point de vente physique).

Le cross-canal : des canaux de distributions complémentaires organisés autour de services centralisés

Marc Lolivier, Délégué Général de la Fevad, précise que “la dichotomie entre commerce et e-commerce est en train de disparaître pour laisser place au commerce connecté qui préfigure le commerce de demain. Les consommateurs pourront en permanence se connecter à leur magasin ou se connecter à partir du magasin. Ils pourront à tout moment rechercher un produit ou service et décider s’ils veulent l’acheter en ligne ou en magasin.”

Le cross-canal agit comme un multiplicateur sur les ventes

Continuer à cloisonner les différents canaux de distribution revient donc à priver l’enseigne dans sa globalité de nombreuses ventes. Cela est d’autant plus vrai que la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal ne revient pas simplement à additionner les ventes générées par chaque canal de distribution ; la compilation des avantages de chacun va agir comme un multiplicateur sur les ventes en optimisant l’accessibilité de l’enseigne. Par exemple, si le consommateur peut commencer une commande sur le site internet, la poursuivre sur son mobile pendant les temps morts (transports, attentes, etc.) et la terminer sur le point de vente, l’enseigne maximise les chances de voir se finaliser la transaction. De même, si le consommateur a la possibilité d’établir des listes de produits en magasin, de les récupérer sur son mobile ou ordinateur pour ensuite effectuer le paiement en ligne (après avoir obtenu les informations complémentaires qu’il souhaite), l’enseigne réduit la probabilité de le voir effectuer l’achat sur un site concurrent.

CompUSA par exemple, un distributeur spécialisé dans les produits high-tech, a équipé 35 de ses boutiques de dispositifs d’extension de gamme en magasins reliés à leur site internet. Gilbert Fiorentino, PDG du groupe Systemax Technology Group qui possède l’enseigne, constate que  l’installation de ces dispositifs a permis d’augmenter de 20% le taux de conversion des ventes en magasin. Il note aussi l’impact positif sur ses vendeurs, qui accroissent significativement leurs connaissances des produits.

Le cross-canal permet également d’offrir, depuis le magasin, un accès à des produits non présents physiquement sur le point de vente ou dans les stocks. L’augmentation du nombre de références a un impact direct sur les ventes, comme le montre l’exemple d’Art Van. Le distributeur nord-américain  spécialisé dans la vente de mobilier a déployé des bornes d’extension de gamme en magasin avec option de commande et paiement. Il constate que chaque borne génère une à deux commandes par jour, estimant que chaque dispositif lui permet d’augmenter son chiffre d’affaires d’environ 50 000$ par an. Sans parler de la satisfaction client qui augmente avec l’unification du niveau de service offert.

La mise en place d’une stratégie cross-canal  permet également d’augmenter le trafic en magasin en multipliant les passerelles entre les canaux de distribution. L’exemple de Walmart est un cas d’école dans ce domaine ; Le géant américain de la distribution permet à ses clients de commander un produit sur le site walmart.com et de se faire livrer gratuitement dans n’importe quelle boutique Walmart du réseau (site-to-store). Steve Nave, General Manager de walmart.com, explique qu’en plus d’apporter un meilleur service au client, ce programme augmente fortement le trafic et les ventes en magasin, en ramenant les clients sur le point de vente. Significatif lorsque l’on sait que ce type de livraisons concerne aujourd’hui plus de 40% des ventes de walmart.com. Par ailleurs, les boutiques Walmart proposent également de commander et payer des produits du web depuis le magasin via des bornes interactives.

Adapter les outils et les processus : la clé d’une stratégie cross-canal réussie

Le passage d’une stratégie de silos à une stratégie cross-canal nécessite cependant une adaptation fonctionnelle et organisationnelle. Pour permettre au client de bénéficier d’un service « sans coutures », il est impératif de mettre à sa disposition des outils performants, aussi bien sur le point de vente physique que sur internet et le mobile.

Dans les points de vente, il est nécessaire de développer des outils interactifs et connectés pour apporter la richesse du web en magasin. Les exemples d’enseignes ayant déjà implanté des dispositifs d’extension de gamme en magasins sont nombreux à travers le monde. Les plus grands distributeurs américains, comme Sears ou Walmart, proposent depuis quelques années d’acheter depuis le magasin des produits du site internet, puis de se faire livrer chez eux ou sur le point de vente. En France, l’enseigne Boulanger a mis en place des dispositifs d’extension de gamme afin de permettre aux clients de trouver, depuis le magasin également, des produits non exposés mais qui font cependant partie de leur offre. Les produits peuvent être commandés, payés en caisse puis retirés ou livrés selon les besoins du client. Certaines enseignes de Leroy Merlin ont également étendu leur offre en luminaire avec un dispositif similaire, proposant désormais plus de 10 000 références contre environ un millier auparavant. Cette convergence et complémentarité de l’offre internet et magasin grâce à la mise en place de bornes interactives tactiles s’est fortement généralisée au cours des dernières années : une étude publiée par Aberdeen Group Inc. réalisée auprès de 138 distributeurs nord-américains montre que plus de 42% d’entre eux ont déjà déployé des dispositifs de ce type dans leurs magasins.

Cependant, le déploiement de tels outils n’est pas le seul facteur clé de succès, le design et l’expérience utilisateur des dispositifs sont des éléments essentiels. L’enseigne canadienne Indigo Book & Music a pu le constater dès 2008 lors du renouvellement de ses dispositifs interactifs en magasins ; une amélioration de l’esthétique des bornes ainsi que de l’ergonomie du logiciel a permis d’augmenter leur utilisation de 150%.

La continuité dans les processus et les services est également un point clé : la création de passerelles entre les différents canaux génère un accroissement exponentiel des ventes. Nous l’avons vu précédemment avec l’exemple de Walmart, mais c’est loin d’être un cas isolé. BestBuy, un autre géant américain de la distribution, propose également la livraison de produits achetés sur internet dans ses différents points de ventes. L’exemple le plus abouti dans ce domaine est sans doute celui de Sears. L’enseigne a déployé une stratégie cross-canal totalement unifiée, aussi bien en termes d’offre que de services. Ainsi, les clients peuvent accéder et acheter l’intégralité de l’offre de Sears depuis le magasin (bornes de commandes et paiement web), depuis leur mobile (assistant shopping mobile et m-commerce) ou depuis le site internet (e-commerce). Indépendamment du canal choisi, ils accèdent aux mêmes services : livraison à domicile ou retrait en point de vente, carte de fidélité et réductions, options de financement, etc.

D’une manière générale, de plus en plus de clients s’orientent vers l’intégration du mobile dans leur stratégie de développement, que ce soit sous forme d’assistants shopping (comme Leroy Merlin par exemple) ou de sites et applications de m-commerce.

Enfin, l’essor des tablettes ouvre également le champ à de nouvelles applications destinées aux forces de ventes. En complément de l’extension de gamme, les enseignes peuvent équiper leurs vendeurs d’outils d’aide à la vente interactifs : simulateurs, comparateurs, fiches produits, vidéos de démo, etc. C’est par exemple le cas de Mercedes, le constructeur automobile allemand dispose déjà de plus de 355 concessionnaires équipés d’iPads pour les vendeurs.

Au-delà de la mise en œuvre de dispositifs interactifs destinés à la vente, l’enjeu se trouve dans leur intégration avec les systèmes d’information existants et notamment logistiques. Par exemple, connecter ces outils avec des dispositifs de gestion et d’optimisation du picking en magasin crée une continuité dans le processus de commande, de préparation et livraison des produits, permettant d’économiser des ressources à chaque étape.

[1] Kantar Worldpanel, Référenseigne Expert, 2011

Avec 37,7 milliards d’euros en volume de ventes en France en 2011 (31 millions d’acheteurs en ligne) et une prévision à 45 Mds d’euros en 2012, le marché du e-commerce poursuit sa croissance exponentielle. Cette croissance s’explique principalement par les bénéfices liés à ce mode d’achat : le gain de temps (74%), le prix (66%) ou encore l’accessibilité permanente des boutiques (45%)[1]. Alors que pour certains l’essor du e-commerce était annonciateur du déclin des points de ventes physiques, ceux-ci ne pouvant théoriquement pas rivaliser face aux avantages offerts par les boutiques en ligne, on constate aujourd’hui que les magasins représentent encore 80% des ventes totales de biens et services[2]. Cette domination du point de vente face au e-commerce trouve son origine dans les avantages perçus par les clients : pouvoir toucher le produit (58%), pas de délais de livraison (52%) ni de frais de livraison (43%)[3]. Ces bénéfices permettent aux magasins de dépasser les 50% de taux de conversion alors que, en parallèle, la plupart des e-commerçants peinent à dépasser les 5% du fait de la forte concurrence (le nombre de boutiques en ligne a doublé en 2 ans) et de la volatilité des clients[4].

Face à ces constats, les enseignes ont imaginé dès 2008 un concept destiné à tirer parti des avantages des 2 canaux : le click and collect  / Drive. En permettant aux clients de faire leurs achats sur le web puis de venir les retirer en magasin, les distributeurs ont créé un nouveau canal de vente, combinaison du réel et du virtuel. Et ce nouveau concept séduit un nombre croissant de clients et enseignes, inscrivant le Drive comme une véritable tendance de fond du marché de la distribution.

Quel est l’état actuel de ce marché ? Quelles sont les raisons de l’engouement pour ce nouveau canal? Quelles enseignes peuvent-en bénéficier et sous quelles formes ? Tour d’horizon des tendances et best practices.

1. Le drive, qu’est-ce que c’est ?

Le concept de drive est né d’un constat lié à l’évolution des modes de consommation, le « web to store » ou ROPO (research online, purchase offline) : les consommateurs recherchent des informations sur le web avant de se rendre en magasin pour acheter (45% des consommateurs français en 2011)[5]. Afin d’éviter que le client ne se rende dans un magasin concurrent suite à la recherche d’information, de nombreuses enseignes permettent aux consommateurs de commander en ligne puis de venir retirer leurs achats en magasin : c’est le click and collect ou drive (les achats pouvant être déposés dans le coffre du véhicule du client). En fonction de l’espace disponible et de la stratégie de l’enseigne, 3 types de drives peuvent être déployés :

• Les drives déportés ou «full drive» : le drive est totalement dissocié du magasin et est considéré comme un canal de vente à part dont les stocks, les approvisionnements et le picking sont gérés en zone dédiée. Ce type de drive, généralement constitué d’un entrepôt physique et d’une zone de retrait des achats (parking), propose un nombre de références limité.

• Les drives adossés : le drive se situe dans la même zone commerciale que le magasin et dispose généralement d’une zone de stockage et de retrait dédiée au sein du magasin. Le picking s’effectue à la fois depuis une zone dédiée dans le stock du magasin et depuis les rayons (pour les produits frais, les produits peu commandés, etc.). Le nombre de références proposées est souvent plus élevé que dans un drive déporté.

• Les drives magasins : le drive est totalement intégré au magasin, aucune zone dédiée de stockage n’étant réservée à ce canal au sein du point de vente. Le picking est intégralement effectué en rayon et la zone de retrait peut être constituée par un simple point retrait à l’intérieur du magasin. Dans ce type de drive, il est fréquent que l’ensemble des références du magasin soient proposées à la vente.

2.Le drive, un marché qui prend de la vitesse depuis 2 ans

Une accélération dans les déploiements

Avec 1500 drives actuellement déployés en France et une hausse de 75 % par rapport à décembre 2011, le parc des drives est en nette augmentation. Preuve de cette effervescence, plus de 100 nouveaux drives alimentaires ont été créés entre mai et juin 2012. Cette croissance traduit à la fois l’attrait des clients pour ce nouveau canal de vente et également une forte couverture du territoire national (80 % des clients se trouvent à moins de 15 min d’un drive). Cependant on remarque une inégalité dans la répartition des drives avec des régions mieux desservies que d’autres. Ainsi, par exemple, on compte 1 drive pour moins de 25 000 habitants en Bretagne contre 1 drive pour 68 500 habitants dans le Nord-Pas-de-Calais. Cette particularité bretonne est cependant due au déploiement massif de drives magasins « CoursesU.com » dans les enseignes Super U, plus rapides à mettre en place que les drives déportés.

Une croissance progressive du chiffre d’affaires (CA) généré

Le CA moyen généré par les drives est encore faible avec 1,6 % des ventes totales des enseignes de grande distribution. Toutefois, les enseignes ayant accéléré les déploiements, comme E.Leclerc et Auchan, dépassent cette moyenne avec respectivement 2% et 4,5% de leur CA issu de ce nouveau canal. On constate par ailleurs que ces deux enseignes enregistrent les plus fortes hausses de PDM sur le secteur alimentaire en 2011, notamment grâce à ce positionnement engagé sur le drive. Même si le CA global généré par le drive reste modéré (500M€ en 2011), les perspectives de croissance sont très fortes : + 43 % en 2 ans avec une perspective à 4 milliards d’euros en 2015 (uniquement pour les drives alimentaires). Cette augmentation sera principalement due à l’accélération des déploiements et au  transfert des clients magasin vers le drive ; En effet, si le panier moyen des clients est de 101 € en drive, soit 2 à 3 fois supérieur à celui des GMS, la fréquence d’achat sur ce canal est inférieure.

De plus en plus de clients touchés et satisfaits

Cette croissance du drive dans la PDM des enseignes répond à une demande forte de la part des consommateurs. Même si tous ne disposent pas encore d’un drive près de chez eux, 8,5% des français en ont déjà fréquenté un. Ce chiffre tend à augmenter puisqu’on estime qu’en 2015 le drive touchera 20 % des ménages. Cette forte hausse s’explique par la croissance des déploiements mais également par la démocratisation du concept : l’augmentation de la part des 40-54 ans parmi les clients drive (41% vs 25% en 2011-2010) montre que le drive s’ancre profondément dans les modes de consommations. L’extension à de nouveaux supports de vente comme le mobile permet de toucher de nouvelles cibles, notamment parmi les populations urbaines, jeunes et actives qui sont équipées en technologie et qui multiplient les expériences d’achats en cross-canal. C’est particulièrement le cas pour les drive hors alimentaire comme en témoigne Alain Bourgeois-Muller, le président de Joué Club, suite à l’ouverture des premiers drives de l’enseigne : « Contrairement aux drives des hypers qui cannibalisent une part importante de leur clientèle, notre service nous a permis de capter des clients qui ne seraient pas venus autrement ». Par ailleurs, l’implantation des drives en France semble un phénomène durable puisque le concept fidélise fortement : 96 % des utilisateurs de drive se déclarent satisfaits de ce canal, 48 % le considèrent comme leur mode d’achat préféré et 92 % l’ont déjà recommandé.

Une tendance qui s’étend à tous les secteurs d’activité

Si aujourd’hui les drives sont essentiellement déployés dans le secteur alimentaire, d’autres secteurs d’activités expérimentent ce nouveau canal de vente avec succès.

TOP OFFICE a déployé en juin 2012 le premier drive spécialisé dans le matériel de bureau. Accolé au magasin de Metz-Augny, la marque a déployé un drive avec des bornes de retraits et des places de parking spécifiques. Quatre drives répartis sur le territoire sont venus compléter l’offre depuis, avec une volonté forte de la direction pour déployer le concept sur l’ensemble des enseignes.

JOUÉCLUB, enseigne spécialisée dans la  vente de jouets, a lancé son premier drive test en décembre 2011. Depuis ce dispositif testé à Noël, JOUÉCLUB a déployé 8 drives supplémentaires.

L’ENTREPÔT DU BRICOLAGE, enseigne du groupe SAMSE, a lancé en mars 2010 le 1^er drive français dédié au bricolage. A travers leur site de e-commerce, e-brico.fr, l’enseigne propose à ses clients de commander en ligne parmi une sélection de 8000 produits et de venir récupérer les marchandises dans un de leurs 16 points de vente en France. Depuis 2011 l’enseigne a étendu le nombre de références pour proposer désormais 20 000 articles au choix. Outre le drive, les clients peuvent également se faire livrer la marchandise à domicile.

L’enseigne de prêt à porter MORGAN offre la possibilité à ses clientes de venir récupérer en magasin des produits commandés sur le web. Cette approche web-to-store, mise en place dans le cadre de sa stratégie cross-canal, a déjà rencontré un franc succès auprès des clientes de l’enseigne. Selon Frédéric Wilhelm, directeur de la distribution multicanale de Morgan, « six mois après la mise en place de cette option, 30% des commandes en ligne sont envoyées en boutique »[6].

10/10 VOTREOPTICIEN.COM, enseigne d’optique situé dans le Nord, a déployé dès 2009 un drive accolé à un de leurs magasins (Drive Optic) afin de proposer aux clients de passer commande sur internet et de venir récupérer leurs lunettes sans sortir de voiture. Les opticiens peuvent également se déplacer jusque dans la voiture des clients pour prendre des mesures et effectuer des réglages. Selon les propriétaires Sylvie Duhen et Olivier Planque, cet espace drive de 100m2 a couté environ 160k€ (20% de l’investissement total du magasin) mais représente 10% à 15% de leur CA. Ils étudient déjà d’autres projets d’implantation de drive.[7]

 3. Un canal qui répond aux attentes des consommateurs

Si le drive explose depuis 2 ans c’est avant tout parce qu’il fait écho à des besoins clients jusque-là non comblés. Les raisons invoquées par les utilisateurs du drive sont multiples :

Le gain de temps. Les consommateurs pressés ou qui considèrent les courses comme une corvée (notamment dans l’alimentaire) sont les premiers à être séduits par ce nouveau canal. En effet, l’attente au drive est de 5 à 10 minutes contre 40 minutes minimum dans les GMS.

La facilité d’achat. Les processus d’achat et de retrait sont simples. Outre le fait d’acheter, le client peut, via le web, confectionner une liste d’achat récurrente, contrôler les quantités et définir son jour et heure de retrait. Par ailleurs, le drive permet une répartition simple des tâches au sein d’un foyer, la personne qui réalise la commande pouvant être différente de celle qui va retirer les achats.

Le service additionnel. La commande est préparée et amené dans la voiture du client sans surcoût. Par ailleurs, le drive garanti de trouver le produit en stock lors de ses achats (ou un produit de substitution). Ainsi, la société HALFORDS, spécialisée dans la vente au détail de pièces automobile au Royaume-Uni et en Irlande, a su répondre aux attentes de ses clients avec son service « Reserve & Collect ». Ce service additionnel garanti aux clients d’obtenir le produit en magasin au maximum le lendemain si celui-ci est en rupture de stock. Une logistique efficace qui a su  conquérir de nouveaux clients.

La rassurance. En France, 1 e-acheteur sur 2 se sent stressé au moment de procéder à un achat sur internet[8]. Ce sentiment d’insécurité est lié aussi bien à la crainte de ne pas recevoir le colis qu’à celle se faire pirater ses données bancaires lors du paiement. En offrant le paiement par CB en magasin (sur une borne ou en caisse) et le retrait des achats, le drive répond à ces inquiétudes.

Enfin, les consommateurs ont le sentiment de mieux gérer leurs budgets, en maitrisant les achats impulsifs.

4. A chaque surface de vente son drive

S’il existe différents drives, c’est que chacun s’adresse à un type et taille d’enseigne en particulier. Alors que le drive déporté se prête tout à fait aux grandes surfaces alimentaires, il s’avère peu rentable pour les plus petites enseignes ou lorsque le secteur d’activité suppose de présenter une large gamme de produits. Lors d’un projet de drive, il convient donc d’étudier attentivement différents points afin de choisir le plus adapté.

Le coût. Un drive classique coûte en moyenne entre 2 et 4 millions d’euros à déployer. Cet investissement est important du fait de la construction d’un entrepôt dédié, de l’achat ou location d’un espace commercial et de la mise en œuvre d’une logistique et d’une organisation spécifiques. Le personnel ne pouvant pas être partagé avec le magasin, les coûts de fonctionnement s’avèrent également élevés. Afin d’être rentable, on estime qu’un drive déporté doit générer au minimum 7M€ de CA. Le drive magasin, parce qu’il est déployé à partir du point de vente et sans investissement matériel particulier, coûte entre 130k€ et 150k€ à mettre en œuvre.

L’espace. La taille moyenne d’un drive déporté est de 1500 m2 à 1700 m2 avec le parking, ce qui oblige les enseignes à s’implanter dans de grandes zones commerciales périphériques. Concernant les drives magasin, ils n’occupent qu’une faible surface puisqu’ils sont implantés directement au sein du point de vente. Il est possible d’attribuer une partie de la zone de stockage au drive  (drives adossés) ou bien encore de réaliser l’intégralité du picking en magasin pour réduire encore l’espace requis. Cette caractéristique rend ce type de drive particulièrement adapté aux magasins implantés en centre-ville. D’autant qu’il n’est pas forcément nécessaire de dédier une zone de parking pour ce nouveau canal : certaines enseignes pratiquent déjà le « drive piéton », c’est-à-dire un simple point de retrait permettant aux clients de venir retirer en magasin des produits achetés sur le web / mobile.

L’offre. Avec en moyenne 9000 références proposées, les drives déportés ne présentent qu’une offre limitée de produits. Cet aspect, principalement lié à des enjeux logistiques, s’avère être un atout lors de l’achat de produits alimentaires et de 1^ère nécessité (rapidité du processus d’achat) mais se prête peu à « l’achat plaisir » ou aux courses non alimentaires. A contrario, le drive magasin se base sur le catalogue du point de vente et peut donc proposer tout ou partie de l’offre produits. Généralement, les drives adossés au magasin proposent de 25 000 à 50 000 références. Cette caractéristique est particulièrement intéressante pour les enseignes non alimentaires dont le succès  se base sur une gamme vaste et complète de produits.

Les délais. Entre la construction de l’entrepôt (permis + délais de construction), la mise en place de la logistique et le recrutement des équipes, le déploiement d’un drive dédié peut prendre plusieurs mois. A l’opposé, un drive magasin peut être mis en œuvre en quelques semaines, selon le niveau de complexité et d’intégration souhaité par l’enseigne.

La concurrence. Selon les stratégies mises en place, il est fréquent que le drive déporté cannibalise une partie de la clientèle des hypers et supers implantés à proximité, y compris lorsqu’ils appartiennent à la même enseigne. Les politiques de prix étant également différentes entre les drives et les magasins, il peut exister de grands écarts pour un même produit. Une telle situation semble difficile à gérer en centre-ville où la pression concurrentielle est déjà très forte. Dans le cas du drive magasin / adossé, les prix sont ceux du point de vente et les courses sont retirées dans le magasin, prévenant ainsi toute cannibalisation au sein de la même enseigne.

La logistique. Le drive déporté, parce qu’il dispose d’une logistique dédiée, simplifie et accélère certains processus comme la préparation et le regroupement des commandes. Cette particularité permet d’obtenir des temps de préparation très bas, entre 15 et 20 minutes par commande. Dans le cas d’un drive magasin, le picking s’effectue tout ou partie en rayon ce qui augmente fortement les temps de préparation qui peuvent dépasser les 40 minutes par commande. Afin de palier à cette problématique, il est impératif d’équiper les préparateurs d’outils de picking dédiés avec, par exemple, des parcours de picking optimisés (liés avec plan d’implantation du magasin), du picking regroupé par commandes, produits, rayons, etc.

Malgré les avantages du drive magasin pour les moyennes surfaces de vente, ce nouveau canal restait jusqu’alors inaccessible pour les petits commerces de proximité, incapables de supporter seuls les investissements nécessaires. Certaines initiatives, comme celle de l’office du commerce de Puy en Velay, ont néanmoins permis de mettre le drive a portée de tous. En créant une plateforme commune à l’ensemble des boutiques de l’agglomération, le Puy en Velay a ouvert le premier drive indépendant de France. Grâce à la plateforme en ligne achetezaupuy.com, 60 boutiques des 28 communes de l’agglomération peuvent désormais proposer leurs produits en ligne. Les courses peuvent ensuite être retirées dans les commerces ou bien livrées à domicile. Une belle contre-attaque de la part des commerces de proximité.

 5. Conclusion

Si le marché du drive explose depuis 2010 c’est qu’il fait écho à une transformation profonde dans les modes de consommation. Le fait de retirer en magasin des produits achetés sur le web n’est qu’un rouage parmi une stratégie cross-canal globale car le client consomme de manière indifférenciée sur les différents canaux qui lui sont offerts. Pour profiter au maximum des bénéfices de ces nouveaux outils, le web-to-store doit être complété par un ensemble de solutions, en magasin et hors du point de vente, destinées à offrir un service transactionnel continu et unifié.